Carlito’s Way

L’effetto Mourinho
Quando è ora di “cambiare aria” e  l’evoluzione del senso di appartenenza

Ho scritto questo articolo 10 anni fa circa, quando José Mourinho lasciò la squadra con la quale aveva vinto tutto proprio nel momento in cui aveva vinto tutto, all’apice del ”successo”. Se lo poteva permettere. Se lo poteva permettere? La storia, come sempre dà risposte incerte, forse sì e forse no, ma il dado è stato tratto. Poco più di 10 anni dopo Antonio Conte se ne va dopo avere vinto (successo), prima dei tempi programmati con la sua organizzazione di appartenenza. Certo, lo hanno fatto in epoche e per motivi diversi:  Mourinho per addentrarsi un nuove sfide dopo avere ottenuto il massimo ottenibile, Conte perché la società non gli garantiva una continuità di successo; sono due situazioni molto differenti e ciò conta molto. Ma a me non interessa parlare di calcio, né delle vicende dei club, ma queste storie mi hanno sempre portato a riflettere su un interrogativo: quando è ora di “cambiare aria”? Visto che parliamo forsennatamente di “cambiamento” – “change”, in questo periodo (ma anche prima, il tormentone esiste da tempo e in ogni epoca, e spesso è pura retorica, i più conservatori ed autoreferenziali sono spesso quelli che sbandierano il cambiamento e non muoveranno mail il loro culo dall’organizzazione che li mantiene, anche se non la reggono più), ci sta che cambiare sia anche andarsene da dove sei, rinunciare ad un incarico, insomma “dire di no” quando non ci sono più le condizioni che ti appartengono, quando l’organizzazione della quale fai parte non ti permette più di esprimenti, e ti fa venire que mal di pancia  che ti logorerà, e lo sai. Certo loro non sono “comuni mortali”, se lo possono ampiamente permettere senza rovinarsi economicamente, ma il tema, come astrazione, vale lo stesso. A me Mourinho e Conte interessano il giusto, anzi in buona sostanza non me ne frega proprio nulla. Piuttosto, “Quando cambiare aria” rimane un tema che a me intriga, in assoluto. L’articolo era dedicato alle persone che avevano perso il lavoro dopo la crisi del 2008- 2010, e in molto mi dissero che trassero giovamento dalla sua lettura. E se è cambiato quasi tutto intorno, ritengo che questo aspetto sia cambiato poco, anzi, che sia una riflessione quanto mai attuale. Un conto è cambiare aria quando sei costretto a farlo, un conto è farlo perché lo vuoi, o perché hai raggiunto il massimo, o perché hai voglia di altro, o perché non ne puoi più, anche se a volte il coraggio di dirlo e farlo è un’altra cosa. Ma sì, c’è chi dice no.

In un’epoca in cui perdere il lavoro è più facile che trovarlo e chi ce l’ha fa di tutto per mantenere la propria posizione, la decisione di Josè Mourinho di lasciare la sua squadra vincente per tentare l’avventura di andarne a creare un’altra altrove (certo, non una qualsiasi…) rappresenta una metafora degna di qualche riflessione, ovviamente ben consapevoli delle diversità profonde che caratterizzano il contesto di appartenenza dell’allenatore di una squadra di calcio rispetto a quello delle aziende e di altre tipologie di organizzazioni.
Più che la decisione in sé, in realtà è la dinamica che offre spunti di interesse,
Al di là delle vicende strettamente sportive, che non sono il nostro principale oggetto di attenzione, prima di tutto il personaggio: indubbiamente ha carisma e notevoli abilità di teambuilding e teamworking. Il suo carisma non è convenzionale, nel senso che non è compiacente, non fa di tutto per piacere anzi, la sua logica di comunicazione è funzionale ad una notevole capacità di creare un ambiente “ostile” intorno a sé per rafforzare lo spirito di squadra.
In sostanza, utilizza ad arte la pressione esterna come alimento per la squadra, carburante per l’identità e la personalità del team; non è un fatto banale, se consideriamo che la forte e continuativa pressione esterna, in assenza di questa abilità, normalmente genera logorio nella squadra, producendo ricadute sulle prestazioni, come possono testimoniare molti managers. Non è certamente il primo, e non è un fenomeno sconosciuto nei team sportivi e nemmeno nelle aziende, ma riuscire a farlo è assai meno scontato.
Inflessibile con chi non si rispecchia nell’identità della squadra e al contempo evidentemente capace di generare fiducia nelle potenzialità individuali e collettive, è capace di catalizzare su di sé le pressioni e, con il dialogo interno, trasformarle in motivazione ed energia per la squadra, che a questo punto matura una fortissima consapevolezza delle performance che è in grado di raggiungere.
E’ come se avesse applicato alla lettera i principi della Hardiness in un team che opera sotto pressione in un ambiente fortemente competitivo: straordinario commitment di squadra (tramite la capacità di comunicare il proprio), convinzione di poter essere decisivi ed influenzare gli eventi per vincere (control) e potente senso della sfida in ogni situazione, anche quelle apparentemente più “facili” (challenge).
Però Mourinho sa bene che è un processo che non può durare troppo a lungo, soprattutto quando ha condotto la squadra all’apice del successo, perché un team a lungo sotto pressione comunque manifesta gli effetti del logorìo nel medio periodo e, in presenza nell’ambiente di riferimento di aspettative di continuità della prestazione, difficilmente riesce a ripetersi.
E così ha scelto di fare quello che molto manager all’apice del successo dovrebbero fare: rinnovarsi.
Rinnovarsi per andare a riprodurre condizioni di successo in un altro ambiente favorevole, violando uno dei principali luoghi comuni presenti in ogni tipo di organizzazione: “squadra che vince non si cambia”.
E invece per continuare a vincere è necessario cambiare, e non c’è cambiamento senza rinnovamento personale, e questo richiede coraggio e visione.
Poche ore dopo aver completato il successo Mourinho parlava già usando il “noi” e il “loro”, solo che il “noi” non era più riferito alla sua squadra vincente, ma a quella che sarà, scorcentando l’ambiente e, in un certo senso, spostando il clima emotivo verso un’incertezza che non è normalmente compatibile con quello generato dalla festosa certezza del successo ottenuto.
Mourinho quindi è un leader cinico che non ha dimostrato di avere ciò che ogni organizzazione vorrebbe dai suoi leader, cioè il senso di appartenenza, al punto tale da non completare quella celebrazione del successo che la retorica delle organizzazioni impone?
Mourinho ha un grande senso di appartenenza, ma al ruolo e alla squadra, non tanto all’organizzazione in sé.
E in questo la metafora sportiva è molto vicina a quanto sta accadendo nel mondo delle aziende: laddove esiste una fortissima pressione all’ottenimento del risultato nel breve periodo si può sopravvivere a certi livelli solo se si continua ad ottenere successo, sennò l’organizzazione decide di cambiare; e allora perché non decidere autonomamente di cambiare quando si sono ottenuti i risultati che l’organizzazione si aspettava, sfruttando altrove il proprio potere contrattuale contingente?
Questa epoca (sto parlando di 10 anni fa, ma ora è così diverso? n.d.a.) ha profondamente cambiato il senso di appartenenza nelle organizzazioni moderne: non sono queste a “sentirsi” appartenenza alle persone, ma pretenderebbero che le persone maturassero appartenenza continuativa non appena entrano a far parte del contesto organizzativo; quando il proprio futuro è quasi unicamente appeso a una serie di risultati nel breve periodo le persone trasformano il senso della loro appartenenza, che si rivolge non più tanto al brand o all’azienda, quanto alle altre persone che fanno parte del proprio team e al proprio ruolo professionale che, come tale, può essere vissuto altrove.
Se le aziende e i team sportivi sono così pronti a cambiare le persone se non ottengono immediatamente i successi attesi, come possono aspettarsi che il senso di appartenenza (che appartiene alla sfera dei sentimenti) sia quello di sempre, quando il vivere all’interno di un’organizzazione era un percorso di più lungo periodo e dava più tempo alle persone di rispecchiare la propria identità personale all’interno di quella della propria organizzazione di appartenenza?
Eppure le persone hanno bisogno di appartenenza, non possono farne a meno, perché è determinante per costruire la propria Identità, che è un insieme di percezioni del Sé basate sulla convinzione di avere contribuito in maniera determinante alla costruzione di una Storia (history) organizzativa mediante il contributo della propria storia (story) personale.
Quando la storia è di successo l’Identità personale prende forma, ed è sulle storie di successo che si costruiscono le grandi personalità e i grandi team.
Nelle organizzazioni moderne, se la sopravvivenza e la continuità del business stanno nella capacità di cambiamento, la continuità manageriale sta nella capacità di rinnovamento personale e, per quello che sta accadendo oggi nelle organizzazioni stesse, forse il momento per farlo è all’apice del successo, quando la propria Identità è vitale e “contrattualmente” piena. Vattene quando sei al massimo, insomma.
Non piacerà a chi ha una visione ancorata ad una modalità di fare organizzazione che sta scomparendo, e non piacerà a molte organizzazioni che non comprendono che l’appartenenza è preziosa come lo è sempre stata, ma che il suo significato si sta trasformando generazionalmente proprio in virtù degli orientamenti culturali dominanti nelle organizzazioni stesse.
Storie come questa possono aiutare a comprenderlo, è urgente ed importante.